Wer bewundert nicht die ungeheure technische Leistung, die die spektaku­ lären Erfolge der bemannten Raumfahrt ermöglicht? Die technische Kon­ zeption, die Zuverlässigkeit und die Präzision der Systeme, die die Astro­ nauten in den Weltraum befördern und zurückbringen, die den Flug steuern und kontrollieren, verdienen in der Tat allergrößte Bewunderung. Weniger offensichtlich, jedoch nicht weniger bewundernswert, ist die Mana­ gement-Leistung, die sich hinter diesen Erfolgen verbirgt. Die Arbeit von Hunderttausenden von Menschen mußte geplant, koordiniert und kontrolliert werden, um die technischen Systeme zu entwickeln und zu bauen. Konstruk­ tion und Fertigung von Tausenden einzelner Komponenten mußten in ihren Anforderungsprofilen und in ihrem zeitlichen Ablauf miteinander abge­ stimmt werden, um bis zu einem vorgeplanten Termin zu einem funktions­ fähigen technischen System zusammengefügt zu werden. Milliardenetats mußten gesteuert und überwacht werden, um diese Arbeiten zu finanzieren und die Kosten nicht ins Unermeßliche anwachsen zu lassen. Diese Management-Leistung ist nicht zu trennen von der ihr zugrunde lie­ genden neuen Führungskonzeption: dem Projekt-Management. Ohne Pro­ jekt-Management sind die Erfolge der Raumfahrt kaum vorstellbar. Die Führungskonzeption des Projekt-Management ist jedoch keineswegs auf Projekte der Raumfahrt beschränkt. In jedem größeren Unternehmen gibt es Einzelvorhaben, die für die Leitung dieses Unternehmens ähnlich unge­ wöhnlich und bedeutend sind wie der Bau des Apollo-Raumschiffs für die NASA und die beteiligten Industriebetriebe.

I. Einführung in den Problemkreis.- II. Charakterisierung des Projekt-Management.- III. Prozeß des Projekt-Management.- IV. Einordnung des Projekt-Managers in die vorgegebene Unternehmungs-Hierarchie.- V. Verhältnis des Projektablaufs zum übrigen Betriebsgeschehen.- VI. Kritische Beurteilung des Projekt-Management.